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国家一级建造师论:如何提高工程项目管理效益水平
作者:www.z8m3.icu 时间:2010/6/19 阅读:185次

一、关于体制成本    

体制成本是项目管理体制落后,不符合项目法施工原则,不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点:一是管理层与劳务层没有分离,企业养着人数庞大、成本高昂的工程队;二是母子公司两级项目部机构重叠,加大成本;三是企业?#20004;?#27809;有建立起来人才、劳务、材料、设?#28014;?#36164;金等内部市场,生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。    

在某项工程土方施工时,土方?#21496;?#19977;公里,给自己的队伍10元/立方米他们亏损,?#32844;?#32473;外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损,使用外部劳务盈利?#20309;?#20204;的职工工资是民工工资的2~3倍(包括劳保统筹等费用),而工效为民工的1/2~1/3;我们的工程队有1/3是管服人?#20445;?#26377;1/3是老弱病?#26657;?#30495;正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队?#23548;?#19978;又是一个小项目部,靠带外包劳务在施工,不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁,工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人,不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。    

目前,重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制,认为管理跨度较小、管理层次较浅,轻车熟驾;另一方面处设了项目部,资金调度使用方便,工程队和劳务有人管理,待岗歇工人员好?#25165;牛?#20309;乐而不为?就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目,尽管工、料、机费都能节省,管理费用却要超支,有的甚至超过概算一倍以上。每增加1个处项目部,年增200万元以上管理费支出,一个项目设立4个处项目部,工期3年,将增加200×4×3=2400万元的成本。若是24000万元的项目,10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎,上场单位和队伍过多,最后结局是大家?#21152;?#39277;吃,可谁也没钱赚。这就是体制成本。       

建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场,动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权,做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制,提高劳动生产率,最大限度地利用企业?#35797;础?#38477;低成本,才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部,只?#21069;?#32622;型的机关部门并不是真正的人才市场;有些单位的社会劳务管理中心形同虚设,合格?#32844;?#21830;名录没有建立起来,更谈不上有效的动态管理;多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立,给项目和企业带来的隐性成本是巨大的,又是难以计量的。 

二、关于机制成本    

所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督?#38469;?#31561;方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实,导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。    

多年来,我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力,逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法,对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题:一是机制不够健全,二是规章制度无人执?#23567;?#33853;实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗,多数单位仍然是派遣制;劳务用工照顾关系,?#32844;?#38431;伍选择操作不规范,不看资质看面子,不看业绩看关系;激励机制不活,重奖轻罚,工?#36866;?#20154;与项目大小、盈亏不挂钩,只负盈不负亏;谁来监督?#38469;?#39033;目经理部和项目经理?怎样监督?#38469;?#35841;来检查落?#23548;?#30563;?#38469;?#30340;效果?这些问题没有根本解决,缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点,企业机关去的人也不少,只能是看现场、听汇报、要材料,回来说好好,等到问题曝了光,再去监察审计,再去摆平处理,如此等等,我们每天都在付出沉重的机制成本。 

三、关于素质成本    

素质成本是指由于项目经理和项目管理人?#22791;?#20154;素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下,给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。    

项目经理应具备?#24049;?#30340;政治素?#30465;?#39046;导素?#30465;⒓际?#32032;质和身体素?#30465;?#25919;治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强?#19994;母?#21629;事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为企业创造?#24049;?#32463;济效益和社会效益之后,合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力,还要具备较高的?#38469;?#32032;质,要有施工?#38469;酢?#26377;施工经验,熟知施工组织设计、掌握施工预算,能看懂财会报表,只有这样才能经营头脑清晰、决策正?#39277;?#26029;、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书,但对于项目管理管什?#30784;?#24590;么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题, 还处于朦胧?#31361;?#27978;状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的,可赚可不赚的钱赚不来,能省下?#30446;?#25903;省不下,机会损失增加,增量利润减少。 

四、关于建立健全规范的“五大市场”    

实行项目经理负责制,生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工,不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功,例如?#26412;?#22478;建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团,他们?#21171;斜本?#19978;海等大城?#26657;?#20225;业内“五大市场”配套完善,都取得了?#24049;?#30340;经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。目前我们最大的?#20064;?#26159;由于历?#36153;?#38761;而多年来形成的工程队模式,虽几经变迁但仍未改变其基本的组织结构和劳动力布局,仍然存在着数量庞大的工程队编制。我们的大?#32771;际?#21644;管理人才在工程队,我们的全部劳务人员在工程队,我们的机械设备也在工程队,工程队的存在使得我们的“五大市场”无法建立。不破不立,在建立“五大市场”的同时,必须逐步撤掉工程队建制,使工程?#38469;?#21644;管服人员进入人才中?#27169;?#24037;人进入劳务中心、机械设备和司机进入设备租赁中?#27169;?#39033;目部独立成立材料采购市场,在当地招标采购材料物资;母子公司分别建立自己的资金中?#27169;?#36127;责本企业工程项目的工程款结算。
 

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